組織、人力資源管理、企業文化
2011-9-22
組織 一、組織的基礎概念 二、組織設計與職務設計選擇 三、人力資源管理 四、企業文化 案例1 多弗公司的分權管理 案例2 IBM――被變化絆了一跤 案例3 麥當勞經理的成長 組織篇 總結提問 組織篇 思考練習題 一、組織的基礎概念 (一) 什么是組織職能? 圍繞計劃所制定的目標、所規定的任務，進行組織結構和職務的設計，進行人員的選配，以保證組織目標、計劃的實施。 計劃是由人制定的，計劃的實施也是由人去安排和進行的，為了使人們能夠為實現目標而有效的工作，就必須設計和維持一種權責機構，這就是組織職能的目的。 明確組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務; 這些任務怎么分類組合；誰向誰報告； (二) 組織設計的基本概念 1、組織結構 就是組織的框架體系,主要用以下三方面表征: v 復雜性:組織分化的程度(分工、分布、層次...) v 正規化:依靠規則和程序引導員工行為的程度 （規章、條例、手冊...) v 集權化:決策制定權力的分布程度 (分權型、集權型) 2、組織設計 管理人員對組織的結構進行設立或變革的工作。 組織結構的三個方面的特征結合匹配,可以創造出各式各樣的組織設計。 原則3、組織設計的基本 n 組織設計的五條經典原則 (1) 勞動分工原則 一個人并不能完成全部的工作,而是將工作劃分為若干步驟,由一個人單獨完成其中某一個步驟。 傳統觀點認為:勞動分工是增加生產率的不盡源泉。 現代觀點認為:勞動分工并非越細越好。 (2) 統一指揮原則 v 傳統的觀點 每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責,沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作。 v 現代的觀點 在大多數情況下，統一指揮原則是合理的。但有些情況，統一指揮會造成不適應性，妨礙組織的績效。 (3) 關于職權與職責 u 幾個概念 職權:管理職位所固有的發布命令和希望得到命令執行的這樣一種權力。 職責:與管理職權相對應的應承擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創造機會，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。 直線職權:給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。 擁有直線職權的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底 層的上級下級職權關系形成指揮鏈。 P.232 參謀職權:支持、協助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員 ) v 傳統的觀點 職權是把組織緊密結合起來的粘合劑; 強調權責對等；管理者只能下授執行關于職權與職責的觀點 職責,但最終的責任永遠不能下授；要對直線職權與參謀職權進行區分。 v 現代觀點 古典學者迷信職權，但現代觀點認為職權只是這樣一種權力,一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務相伴隨的。 而權力（Power)是指一個人影響決策的能力，職權只是更廣泛權力概念的一部分、一個要素。 一個人如何獲得權力？ 1) 強制權力(依賴于懼怕) 如降職、解雇、不喜歡的工作 2) 獎賞權力(與強制權力相反) 如獎賞、晉升、有趣的工作 3) 合法權力(職權) 4) 專家權力(專長、特殊技能或知識) 5) 感召權力(擁有獨特智謀或個人特質) （4）關于管理跨度 一個管理者能夠有效地指揮多少下屬? v 傳統的觀點: 管理跨度吸引了早期學者的大量注意力，雖然在具體的數目上無法形成一致，但古典學者們都主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數目。 v 現代的觀點: 越來越多的組織正努力擴大管理跨度，建立扁平組織。 哪些因素決定管理跨度的大小？ 1) 是否擁有訓練良好的、具有豐富經驗的下屬 2) 下屬工作任務的相似性 3) 任務的復雜性 4) 下屬工作地點的相近性 5) 使用標準程序的程度 6) 組織的管理信息系統的先進程度 7) 組織文化的凝聚力 8) 管理者的風格 （5）關于部門化 u 傳統的觀點： 組織中的活動應當經過專業化分工組合到部門中，部門的劃分應最有利于實現組織目標和各單位目標。 部門劃分的方法很多。強調指出：并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法。 1) 職能部門化(Functional departmentalization) 按履行的職能組合工作活動。 2) 產品部門化(Product departmentalization) 按不同的產品(服務)領域劃分部門，把每一項主要產品(服務)領域的所有活動歸一個部門管理。 3) 顧客部門化(Customer departmentalization) 按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。 （5）關于部門化 u 傳統的觀點： 組織中的活動應當經過專業化分工組合到部門中，部門的劃分應最有利于實現組織目標和各單位目標。 部門劃分的方法很多。強調指出：并不提倡一個組織采用單一的部門劃分方法。 1) 職能部門化(Functional departmentalization) 按履行的職能組合工作活動。 2) 產品部門化(Product departmentalization) 按不同的產品(服務)領域劃分部門，把每一項主要產品(服務)領域的所有活動歸一個部門管理。 3) 顧客部門化(Customer departmentalization) 按照特定的顧客類型來組合工作人員。每個部門所服務的顧客都有一類共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決。 4) 地區部門化(Geographic departmentalization) 按照地理區域進行部門的劃分。 如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區域，采取按地區劃分部門的方式是最有意義的。 5) 過程部門化(Process departmentalization) 每個部門負責制造(或服務)過程的特定階段。 u 現代的觀點: 古典學者所建議的部門劃分方法大部分或全部繼續在許多大型組織中得到使用。 新的趨勢是―― 1) 顧客部門化愈來愈受到高度重視； 2) 采用跨越傳統部門界限的團隊和任務(或項目)小組 的方式，使得原來僵硬的部門劃分得到補充。 (三) 組織設計的權變方法 并不存在一種唯一的“理想”的組織結構適合所有的情況，理想的組織設計取決于各種權變因素。 1、組織設計的一般模式 （1）機械式組織（mechanistic organization） 也稱官僚行政組織，綜合使用傳統組織設計原則的自然產物。 特點：提倡高度復雜化、高度正規化、高度集權化。 認為組織結構應該象高效率的機器，以規則、條例和正規化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產生非效率和不一致；盡量避免模糊性，強調標準化和穩定性。 （2）有機式組織（Organic organization） 也稱適應性組織，是松散、靈活的，具有高度適應性的組織結構形式。 特點：低復雜性、低正規化、分權化 不具有標準化的工作和規則、條例，員工多是職業化的；保持低程度的集權。 2、組織結構設計的各種權變因素 （1） 戰略與結構 組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段，而目標體現在組織的總戰略中，因此戰略與組織結構應當緊密配合。 特別是組織結構應當服從戰略，如果組織的戰略作了重大調整，就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。 Alfred Chandler 對美國100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們50年的發展歷史資料，得出結論 ―― 公司戰略變化先行于并且 導致了組織結構的變化 Chandler建議： 隨著公司戰略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的轉變，管理當局會把組織從有機式轉變為更為機械的形式。 當然，當組織追求不同的戰略類型時，結構不一樣―― 追求探索戰略的組織：以創新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。 采取防御戰略的組織：尋求穩定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。 （2）規模與結構 組織的規模對其結構具有明顯的影響作用。 大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業化，和橫向及縱向的分化, 規則條例也更多， 但這種關系并非線性的，規模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。 例如：2000名員工的組織，本身已經相當機械了，再增加500人，不會影響很大。 而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變為更機械式的結構。 （3） 技術與結構 任何組織都需要采用某些技術，也就是組織在將投入轉為產出時所使用的過程和方法。 通過研究得出的結論是：組織中采用的技術在常規化程度上是各不相同的―― 技術愈是常規，結構就愈是標準化，應當采取機械式結構與常規技術相配合。 愈是非常規技術，結構就愈應該是有機式的。 （4）環境與結構 環境是管理決策的一個限制因素，環境也是一個影響組織結構的主要因素。 從本質上說， 機械式組織在穩定的環境中運作更為有效； 有機式組織則與動態的、不確定的環境相匹配。 二、組織設計與職務設計選擇 在現實中，很少有純粹的機械式或有機式的組織。 有許多組織結構設計方案既可以是機械式的，又可以是有機式的，我們只是根據它們的傾向性簡單的把不同的組織設計方式歸納為機械的或有機的。 （一） 機械式組織設計選擇 1、職能型結構 將相似或相關職業的專家組合在一起來組建結構。 優點：專業化，規模經濟性，減少重復配置 缺點：1）追求職能目標而看不到全局目標 2）沒有一種職能對最終結果負全部責任 3）不同職能領域的成員相互隔離，發生沖突 4）不利于從職能部門培養高級管理人才 2、 分部(事業部)型組織（Divisional Structure） 按地域、產品或顧客等建立各個自治的單位或事業部，分部經理對績效全面負責，同時擁有戰略計劃和運營決策的權力。中央總部提供支援服務，協調和控制各分部的活動，只要在總部設定的總體指導方針下，分部經理常常可以按照他們認為合適的方式指導所屬分部的活動。 在分部型結構的內部往往包含著職能型結構。 優點：1）強調結果 2）分部經理對所在部門負全部責任 3）使總部擺脫關注日常運營事物的負擔而專注 于組織的長遠戰略 4）事業部形式是培養高級經理人員的有力手段 缺點：活動和資源出現重復配置，導致組織總成本上 升和效率的下降 |
