2004年6月，我有機會回國與中人網合作做有關中國企業中團隊建設的調研。調研分三期進行：第一期為開放式問卷調查，主要用于確定優秀團隊和糟糕團隊的特征。第二期為典型團隊的深入訪談，了解這些團隊的內部運作以及成功、失敗的經歷和原因探討。第三期則為用實證研究的方法來確定影響團隊合作的關鍵因素。我們的研究結果表明，雖然將近95%的被調查者都有過團隊工作的經驗，有87%的人坦承自己曾經工作過的團隊相當糟糕。究其原因，不外乎五條。其一，領導不力；其二，團隊成員之間缺乏信任；其三，目標不明確；其四，責任分工混亂；其五，溝通不暢。仔細分析，這五條原因中有四條與領導有關。因此，從這次調查的結果看，團隊領導的領導能力高低對團隊的成功與否起了決定性的作用。

　　那么團隊領導究竟應該如何做才能誘導隊員合作，從而打造出高效卓越的團隊呢？下面我用案例的形式來介紹當今世界上使用團隊最成功的幾個公司，通過討論他們組建團隊的經驗，來看看對我們的啟發。

　　星巴克咖啡

　　星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發展到今天遍布全世界34個國家和地區的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨到策略之外，團隊建設便是它維持其品牌質量的至關重要的手段，也是該公司不可替代的競爭力所在。以商店為單位組成團隊，星巴克倡導的是平等快樂工作的團隊文化(內部)。星巴克對自己的定位是“第三去處”，也即家與工作場所之間的棲息之地，因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂是公司的愿景之一。與大多數企業不同，星巴克從不強調ROI (Return for Investment) 或投資回報，卻強調ROH (Return for Happiness)，即快樂回報。他們的邏輯是：只有顧客開心了，才會成為回頭客; 只有員工開心了，才能讓顧客成為回頭客。而當二者都開心了，公司也就成長了，持股者也會開心。而團隊文化則是他們獲得ROH的最重要手段。那么星巴克是如何創造這種平等快樂工作的團隊合作文化的呢?

　　首先是領導者將自己視為普通一員。雖然他們從事計劃、安排、管理的工作，但他們并不認為自己與眾不同，應該享受特殊的權利，不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去國外的星巴克巡視的時候，也會與店員一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打掃店鋪甚至洗手間，完全沒有架子。

　　其次，每個員工在工作上都有較明確的分工，比如有的專門負責接受顧客的點菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的專門管理內部庫存，等等，但每個人對店里所有工種所要求的技能都受過培訓，因此在分工負責的同時，又有很強的不分家的概念。也就是說，當一個咖啡制作員忙得顧不過來的時候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，會去主動幫忙緩解緊張，完全沒有“莫管他人瓦上霜”的態度。 這種既分工又不分家的團隊文化當然并不是一蹴而就的，而是有針對性的強化訓練的結果。

　　第三，鼓勵合作，獎勵合作，培訓合作行為。所有在星巴克工作的員工，無論你來自哪個國家，在商店開張之前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個月的培訓。 學習研磨制作咖啡的技巧當然用不著三個月，培訓大部分的時間主要用于磨合員工，讓員工接受并實踐平等快樂的團隊工作文化。 由于各個國家之間的民族文化差異，有的時候在實施之中會遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級，很難打破等級讓大家平等相待。最簡單的例子就是彼此之間直呼其名，因為習慣了加上頭銜的稱呼，不加頭銜稱呼對方對上下兩級都是挑戰。 為了實踐平等的公司文化，同時又尊重當地的民族文化習慣，結果就想出用給每個員工起一個英文名字的方式來解決這個矛盾。 另外，公司還設計了各種各樣有趣的小禮品用來及時獎勵員工的主動合作行為，讓每個人都時時體會到合作是公司文化的核心，是受到公司管理層高度認可和重視的。

　　微軟

　　微軟也是以創造團隊文化而聞名的公司。 以項目小組的形式來開發電腦軟件最早由微軟首創。與星巴克的咖啡產品不同，微軟的產品是電腦軟件，專業性很強，需要知識積累和不斷創新，并要求不能出錯。在這種情況下，公司需要的文化并非一團和氣的溫暖，而是平等又充滿爭論的團隊文化，在思想的交鋒中產生創新的火花，在不同視角的爭辯中創造最獨特完美的產品，這是合作精神在微軟產品項目小組中的體現。團隊合作的內容和意義在不同的組織環境中各不相同，并非千篇一律。

　　　　這樣獨特的團隊合作能夠實現，與公司的幾個重大環節的把握有十分密切的關系。首先是公司文化的創立(如前所述)，其次是人員招聘的把關。微軟招人的時候用的測試題全是智力和創意測試，已經成為目前IT行業招聘的經典。也就是說，微軟招的人身上都有些許比爾?蓋茨自己的影子：對電腦技術的沉迷熱情，懂得思維的樂趣，同時又率真而無視權威。第三則是分工的極其明確和流程設計的周密。每一個團隊成員都十分清楚自己的職責，自己的工作在整體中的位置和順序以及時間進度。由于分工明確，而且每個人都無法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同時敢于提出自己的不同見解。最后則是大家都有明確的共同目標：讓產品按時最高質量地完成。

那么微軟的這種獨特的團隊合作文化又是如何創建的呢?這里我想強調一下公司創立者在建立企業文化中的重要作用。大家都知道比爾?蓋茨從小就是個電腦迷，而且很小就有用電腦知識賺錢的意識。上中學時，他就整天呆在電腦前，而且還為學校的一個項目編程賺錢。他對電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識和真理，而對權威毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時候，公司里沒有一個人敢與公司的技術老板頂嘴，但只有最年輕的比爾敢。他與保羅?艾倫創辦微軟之后，思想的爭論，敢于向他人的思想挑戰的風氣就被鼓勵并發揚光大，他甚至要求向他匯報工作的人以及所有項目小組都遵循“敢提不同意見”的原則。項目小組有名的“三足鼎立”結構也就這樣建立起來：軟件設計員、編程員、測試員，三種人員互相給彼此挑刺，刺挑得越多，最后的產品就可能越完善。而項目小組的成員大家都平等，組長也沒有特別的權利，主要擔任溝通協調的角色，解決任務沖突、人員沖突、時間沖突，使大家愉快配合，按時將產品完成。